Estas líneas nacen de un folio que he rescatado en una de esas limpiezas que se hacen de vez en cuando en los cajones donde guardamos lo que nos resistimos a tirar.

Es un resumen de algunas situaciones que viví en mi periodo de adaptación, al primer centro donde trabajé en exclusiva como gerente. Este folio fue el que utilicé a modo de guión para llevar a cabo la primera reunión que mantuve con el equipo. De eso hace poco más de 7 años. He decidido tirarlo ya, pero espero plasmar lo que representa para mí, de forma que a  vosotros también os suponga un aprendizaje.

Porque considero el contexto importante y por situaros brevemente, hacía 7 meses que había vendido, a mi socio, mi mitad de nuestra clínica y llevaba casi un mes en el nuevo centro con mi flamante puesto de gerente. Era un centro grande, con más personal del que yo estaba acostumbrado a manejar, una carga de trabajo también mayor y además un alto nivel de especialización. Tras un mes y poco de observación y tras haber intentado comprender procesos, actitudes y roles fui tomando notas que volqué en los puntos clave del resumen que os paso. En este centro nunca había habido una gerencia más allá de la que había realizado la propiedad, y que podemos decir que se había limitado a buscar una excelencia clínica y maximizar la rentabilidad del centro. Esto se consiguió en parte debido al gran nivel de especialización y puedo asegurar que en gran parte fue a costa del bienestar de clientes y equipo.

Una vez que ya estás situados, recordad que todo esto sale de encontrarme el resumen que preparé para la reunión. Esos puntos clave, que reflejaban lo vivido en ese centro, no son más que la reflexión pausada de lo que muchas veces el día a día no nos deja ver. El objetivo de realizar este ejercicio de abstracción es que el trabajo clínico (atención al paciente), la atención al cliente y el trato entre compañeros sea mejor cada vez.

En mi experiencia, la carga de trabajo es directamente proporcional al deterioro de estos tres pilares. Son estos, los que sustentan nuestros negocios, por lo que si se pretende asumir mayor carga de trabajo con el fin de mejorar el resultado económico, se debe asegurar que los tres pilares son capaces de mantenerse firmes.

Es aquí donde traigo el concepto del Kairós. Kairós es un término que proviene de la antigua Grecia y se refiere a un momento óptimo para tomar una acción determinada, esta acción debe estar meditada y ser proporcional y correlacionada con lo que se intenta ajustar, solucionar o mejorar.

Si nos basamos en las tres áreas que hemos mencionado dividiré aquellas cosas que anoté en estos tres grupos y os haré comentarios al respecto, en aquellas que no sean tan obvias las respuestas, como a mí me lo parecen.

LOS TRES PILARES DE LA EMPRESA VETERINARIA

A priori podríamos hablar de ticket medio, frecuentación y clientes activos pero no quiero que esto parezca un artículo de gestión. La idea es usar el modelo de Brian Faulkner (colorfull consultation) para bucear en el dichoso folio del que os estoy hablando desde el principio. Al fin y al cabo yo he venido a hablar de mi folio, como diría Francisco Umbral.

Faulkner nos habla de un proceso general dentro de nuestra actividad veterinaria que se basa en 4 pilares: la solución clínica, la satisfacción del cliente, la compensación financiera y la felicidad del equipo. Yo voy a dejar fuera el vil metal, pero sobra decir que sin este ninguna de las otras cosas tiene sentido, de hecho los pilares solo tienen un único objetivo que mantener, el económico. Si una empresa no es rentable no tiene razón de ser y quizás no lo hayáis leído lo suficiente en otras publicaciones o escuchado en charlas, UNA CLÍNICA VETERINARIA ES UNA EMPRESA DE SERVICIOS.

1.Trabajo clínico

Es la parte que más nos gusta a los veterinarios, y por tanto, en la que más nos enfocamos, además por lo general es la que mejor hacemos. Pocas veces la gestión influye directamente sobre este pilar salvo para establecer procedimientos de trabajo y ayudar a conseguir mejores herramientas diagnósticas.

Ninguno de los puntos que tenía en mi guion pertenecían en exclusiva a este grupo, así que cuando los apunte en los otros dos grupos, veremos como influyen aquí.

Además de la atención clínica en cuanto a aplicación de técnicas médicas también incluimos aquí la atención  general al paciente, cosas como el trato empático y cariñoso, el respeto y el manejo velando siempre por el bienestar del paciente.

2.Atención  al cliente

El pilar clave, desde mi experiencia. Es aquí donde un buen trabajo clínico puede pasar desapercibido y viceversa. De hecho es lo que generará una percepción en el cliente que al fin y al cabo es el que evalúa nuestro trabajo. Nunca olvidemos que no trabajamos para curar a un paciente sino para superar las expectativas del cliente y provocarle emociones.

3.Bienestar del equipo

La gran olvidada. Todos hemos dicho u oído que si se trabaja feliz se trabaja mejor, siendo esto lógico, por qué estamos en el sector empeñados en incumplir esto. Salarios muy ajustados, jornadas maratonianas, turnos cambiantes, priorizar las necesidades de los clientes sobre las nuestras, deficiente gestión emocional, liderazgo débil o demasiado autoritario, escaso interés en desarrollar soft skills en los equipos. En un entorno con mayor competitividad y con un claro cambio de mentalidad generacional, será en el corto plazo el mayor reto que afrontan las empresas veterinarias.

MIS NOTAS

Las ordeno en los tres grupos que acabamos de ver, logicamente no había ninguna anotación para el trabajo clínico. Pero hacer un excelente trabajo clínico no es excusa para abandonar las otras dos áreas a su suerte, ya que tarde o temprano esta atención clínica se resentirá.

CLIENTE

• Cultura de la justificación, siempre tenemos una excusa.
• No avisar de lo que falta. Hay que dar info clara.
• Intervenir a un paciente sin avisar a su familia.
• Interrumpir las consultas.
• Avisar incorrectamente de los plazos de resultados a un cliente.
• Los clientes no pueden pagar las consecuencias de nuestros problemas.
• Llamar a un cliente que está en recepción. Denota descontrol.
• Llamar a un cliente dos personas del equipo para lo mismo, más descontrol.
• Agenda paralela de especialistas. Todos debemos estar alineados.
• Control de la información que se le da al propietario. Denota descontrol.
• Gritar comandas y comer a la vista de los clientes. No es profesional.
• Citar a la misma hora más pacientes que consultas tenemos (25 minutos de espera, 15 en consulta y 5 para pagar). Empezamos mal el día.
• Refunfuñar delante de los clientes. Prohibido, cada uno se come sus miserias en privado.
• Gritos y voces por el centro. No es profesional.
• Correr o andar como locos=KOs.
• Decirle a un cliente: "Yo no se nada, a ver si encuentro a alguien que sepa algo". Todos somos 1.

EQUIPO

• Cultura de delegar. Delegamos poco y delegamos mal.
• Ubicuidad. Conocer que hemos de hacer para poder hacerlo.
• Resistencia al cambio=SIEMPRE SE HA HECHO ASÍ.
• Castraciones los lunes. No hay necesidad.
• Hacer lo que criticamos. Embudo`s LAW.
• Vivir desmotivado=acudir al centro a echar el día. Hay que querer.

Todos estos temas se trataron y algunos mejoraron más rápidamente que otros, otros no cambiaron. El objetivo no es compartir los éxitos de una reunión sino como podemos y debemos cambiar las cosas, el Kairós comienza con una pausa y una reflexión

¿Qué he de hacer?

Sirvan estas líneas para que tomemos conciencia de lo fácil que es auditarnos y lo importante que es auditarnos para mejorar.

Mañana toma un lápiz, apunta lo que veas y en dos meses reflexiona sobre como mejorarlo.

Fernando Valera Sánchez

Profesor del Programa de gestión aplicada en Gestión Kairós